Cultura de coaching en organizaciones de economía social. Hay muchas personas en el sector de los recursos humanos que habla de crear una «cultura de Coaching» y de animar a los líderes a tener más «conversaciones de Coaching». Pero ¿Cuánto sabemos realmente sobre el trabajo que implica realizar estos cambios?
El enfoque en la cultura del Coaching surge del reconocimiento de que, más que nunca, necesitamos líderes que puedan adaptar rápidamente su mentalidad y sus habilidades para responder a condiciones rápidamente cambiantes.
Gracias a la pandemia, muchos equipos trabajan desde casa, alejados del contacto directo con sus dirigentes. También hay toda una serie de desafíos que ya existían antes de la llegada del COVID-19 y que no han desaparecido. Seguimos teniendo que lidiar con múltiples generaciones en el lugar de trabajo y con el cambio de prioridades organizativas a medida que nos adaptamos a los cambios en el tejido social y medioambiental de la sociedad.
Para hacer frente a todas estas fuerzas, necesitamos líderes que rechacen las estrategias jerárquicas y rígidas tradicionales en favor de enfoques de colaboración creados en base a conversaciones productivas. Los líderes que pueden crear fuertes conexiones individuales con los empleados, establecer entornos seguros para todos, involucrar diversas perspectivas, ofrecer comentarios de forma regular y significativa, a través de todas estas tareas, demuestran una empatía genuina.
Aquí es donde entra en juego la cultura del Coaching.
La aplicación del Coaching en las Organizaciones de Economía social es muy diversa y esporádica, sobre todo en nuestro país (España), así que una pregunta que es recurrente, cuando una Organización de Economía Social se decide a implantar una cultura de ¿Coaching, que es?
¿Por dónde empezar?
Tomar la decisión de crear una cultura de Coaching en una Organización de Economía Social, supone un esfuerzo continuado y una enorme inversión de tiempo personal, colectivo y por supuesto de dinero.
Sin embargo, es probablemente una de las opciones que mayor beneficio puede aportar a las Instituciones de Economía social que están preocupadas por el desarrollo profesional de sus trabajadores y directivos.
Para ayudar a eliminar algunos de los conceptos erróneos al respecto, he reunido una lista de tres cualidades «imprescindibles» en una cultura de Coaching que no solo explican lo que es, sino también por qué se debería de empezar a construir una ahora mismo.
1. Todo comienza con el liderazgo:
Los líderes que adoptan una cultura de Coaching tienen un enfoque totalmente diferente de las relaciones. Evitan la tentación de decir a la gente exactamente lo que tiene que hacer y cómo tiene que hacerlo. En su lugar, una cultura de Coaching permite que todos desempeñen un papel en la búsqueda de soluciones. Y eso genera confianza y compromiso.
En una cultura de Coaching, los líderes sirven de modelo, compartiendo historias personales sobre los desafíos a los que se enfrentan, y la importancia de recibir comentarios y apoyo para mejorar en última instancia. Los líderes que comparten sus propias historias ayudan a introducir los valores de una cultura de Coaching en el propio tejido de la Organización de Economía Social.
También es esencial que el personal de alta dirección defienda el enfoque del Coach. El equipo directivo tiene que exponer explícitamente las razones por las cuales es importante que la Organización de Economía Social adopte esta nueva mentalidad, y ser claro en cuanto a las expectativas de los líderes en cuanto al aprendizaje y la aplicación de las nuevas habilidades.
2. La cultura de Coaching necesita una arquitectura de aprendizaje.
Aunque quiera que todos los líderes tengan algún conocimiento de la cultura de Coaching, eso no significa que deba esperar que todos los líderes alcancen el mismo nivel de habilidad para el Coaching. Es necesario establecer una arquitectura de aprendizaje, de modo que las habilidades de Coaching puedan corresponderse con las funciones de liderazgo para garantizar que las obtengan quienes más las necesitan.
Para la formación de Coaches internos, una Organización de Economía Social puede necesitar considerar una certificación de Coaching relevante de entidades como la Federación Internacional de Coaching o AECOP. Esto permitirá a los Coaches internos cumplir con mayores expectativas en cuanto a habilidades y capacidades de Coaching.
Es probable que no se necesite una certificación para formar a los líderes para que mantengan conversaciones de tipo Coach para involucrar y desarrollar a sus equipos. Necesitarán algunas habilidades fundamentales de Coaching y comentar las acciones y progresos de forma regular con sus compañeros para mantener y mejorar sus habilidades de Coaching.
El apoyo interno a los líderes que trabajan en una cultura de Coaching suele provenir de los profesionales de RR. HH., Aprendizaje y Desarrollo Organizativo. Si bien este grupo necesita adoptar habilidades de Coaching similares, también necesita una sólida base en la aplicación del Coaching, las funciones, la ética y cómo hacer Coaching para el cambio.
La arquitectura de aprendizaje también debe proporcionar oportunidades regulares para que los líderes practiquen sus habilidades de Coaching. La práctica puede adoptar la forma de reuniones periódicas de los líderes para analizar sus retos de Coaching, Coaching entre compañeros o incluso permitir que sus líderes trabajen con Coaches externos.
3. Creación de una comunidad para cimentar una cultura de Coaching.
Un enfoque comunitario sobre el Coaching y la mejora continua de las habilidades garantizará que el Coaching se integre plenamente en el funcionamiento de la Organización de Economía Social. Las plataformas tecnológicas pueden ayudar a los líderes a conectarse y aprender unos de otros sobre cómo manejar escenarios específicos de Coaching. Esto también puede permitir el seguimiento y la presentación de informes sobre los compromisos formales de Coaching, tanto con Coaches internos como externos.
Además, recompensar y reconocer el comportamiento del Coaching en la empresa puede reforzar la importancia de este y celebrar su impacto.
En última instancia, la cultura de Coaching consiste en adoptar una forma diferente de pensar sobre nuestros retos cotidianos. Se trata de pasar rápidamente de retos insolubles a nuevas estrategias y soluciones. Una cultura de Coaching es una de las mejores maneras de crear las condiciones para generar nuevas ideas y mantener la confianza y compromiso de los empleados.
Crear una cultura de Coaching implicará un trabajo duro. Requiere inversiones en formación y asesoramiento externo. También requiere fe y compromiso a nivel organizativo. Los detalles íntimos de las conversaciones de Coaching deben ser confidenciales.
Sin embargo, las Organizaciones de Economía social que invierten en una cultura de Coaching verán un retorno sobre la inversión muy alto: empleados más comprometidos, productivos e innovadores.
Se descubrió que el método individual no podría alcanzar las metas prometidas a menos que se lo considerara dentro de un marco más amplio, incorporándose en el contexto y cultura organizacional y contando con mecanismos de apoyo sistémico.
Para dar respuesta al interrogante anterior, que con toda seguridad se plantea cada Institución de Economía Social, Van Nieuwerburgh, Campbell y Knight desarrollaron una metodología que permite considerar distintas opciones.
Este marco global para el Coaching en Organizaciones de Economía social ofrece una manera coherente de describir los distintos contextos en los que el Coaching Ejecutivo puede aplicarse, y así definen cuatro cuadrantes a través de los cuales se puede introducir el Coaching en una Organización de Economía Social.
Se puede trabajar sobre cada uno de los cuadrantes por separado o mejor aún en varios a la vez, lo que facilita la creación de una cultura de Coaching, en el centro de trabajo a una mayor velocidad.
Tampoco hay un orden prescrito según el cual haya que comenzar por un cuadrante o por otro. Sabiendo esto, la realidad nos muestra como en unas Instituciones de Economía social sólo la dirección o el equipo directivo están trabajando en un proceso de Coaching con unos Coaches externos o han recibido formación en Coaching.
En otras Organizaciones de Economía social son algunos directivos los que están trabajando en un proceso de Coaching con un Coach externo o se están formando en Coaching, siempre a modo particular.
Hay otras Instituciones de Economía social en los que se les ha ofrecido una formación en Coaching Ejecutivo a toda la plantilla, en otros casos sólo se ofrece procesos de Coaching a determinados directivos o jefes de equipo, con la idea de ir introduciendo de manera paulatina cambios mediante la adquisición y puesta en práctica de nuevas habilidades y estrategias de Coaching.
Sea cual sea la manera que creamos que es la mejor para introducir una cultura de Coaching en una Organización de Economía Social, es necesario explicar muy bien a todo el personal implicado cual es el propósito de esto, y la pregunta que se debe de hacer nada más empezar es.
¿Para qué queremos crear una cultura de Coaching?
Así que una vez definido el propósito viene una segunda etapa que sería la toma de decisiones, es decir, como incorporar los diferentes elementos, como queremos que cambie nuestra Organización de Economía Social según avanzamos o como será cuando acabemos el proceso. Será necesario fijar que personas van a participar respetando dos principios, el democrático y el de voluntariado.
De todo lo anterior se desprende que será absolutamente necesario la definición de un Plan de Trabajo (Plan de acción), que deberá ser lo más claro y detallado posible, en él se debe detallar las fases por las que se pasará en el proceso de creación y desarrollo de una Cultura de Coaching, algunos estudiosos del tema han definido estas fases, Clutterbuck y Megginson, sugirieron que existían cuatro fases:
• Fase emergente. Donde aún no hay ningún compromiso adquirido.
• Fase táctica. Reconocimiento de que es deseable una Cultura de Coaching.
• Fase estratégica. Se ha hecho una inversión para desarrollar una Cultura de Coaching.
• Fase de incorporación. La mayoría de las personas de la Organización de Economía Social están involucradas en procesos de Coaching.
Para terminar con este concepto nos enfrentamos a dos preguntas finales
¿Cómo podemos asegurar que existe una Cultura de Coaching? y ¿Cómo mantener en el tiempo esta Cultura de Coaching que hemos conseguido?
La contestación a la primera pregunta sería cuando la mayoría de las personas que integran la Organización de Economía Social utilizan este enfoque para comunicarse, este indicador es difícil de observar y medir, pero se podrían usar otros muchos como la participación y los logros del personal, la autoconfianza y participación de los directivos, los niveles de motivación y la observación en la plantilla de trabajadores.
La contestación a la segunda de las preguntas sería la de formar a personas que integran la Institución de Economía Social y convertirlos en “Coaches internos” ya que el Coaching no debe considerarse como una actividad o iniciativa ocasional, sino como una práctica continuada y normalizada en la Institución de Economía Social.
Los cuatro cuadrantes diseñados por Van Nieuwerburgh, Campbell y Knight son:
• Liderazgo. Al igual que sucede, mucho más conocido, con la implantación de los sistemas de calidad en las Organizaciones de Economía social, es absolutamente necesario el convencimiento y aún más el liderazgo de la Dirección.
La dirección de una Organización de Economía Social se ha convertido en una tarea compleja que va mucho más allá de la gestión, así el papel que desempeña la Dirección de una Institución de Economía Social ha cambiado profundamente, ha pasado de coordinar y supervisar las tareas de su Organización (función administrativa). Desde hace ya unas décadas, a esas tareas, se han añadido otras más complejas que requiere de profesionales no sólo en cuestiones técnicas, sino en habilidades psicosociales, emocionales y relacionales, pero, sobre todo, que estás personas tengan la voluntad y capacidad para ejercer el liderazgo, capacidad que se puede aprender, lo que implica fortaleza, sensibilidad, cordialidad, optimismo y automotivación.
Tomando como modelo mi experiencia en el mundo del Coaching Ejecutivo, creo que las Organizaciones de Economía social deben incorporar el Coaching como un componente clave en los programas de liderazgo destinados a quienes aspiran a ocupar cargos Directivos, como a quienes ya los desempeñan.
El interés por iniciar un proceso de Coaching por parte de la Dirección de las Organizaciones de Economía social puede responder a distintas razones, que Giner Tarrida y Lladó Moreno, mencionan entre otras, las siguientes en unos de sus estudios:
. La ansiedad del cargo como elemento que dificulta la capacidad de gestionar algunas situaciones.
. Los inicios en las tareas de Dirección.
. La implicación de su Organización de Economía Social en proyectos nuevos o en una renovación profunda en los métodos de trabajo.
. Algunas situaciones específicas que bloquean el avance del proyecto como Institución de Economía Social.
. El interés por mejorar los resultados de la Organización de Economía Social.
. El deseo de mejorar el bienestar de la comunidad que rodea a la Institución de Economía Social, ya que en muchos casos estas Organizaciones son el tractor de la economía de la zona o comarca.
• Práctica profesional. La mejora de la práctica profesional, especialmente vinculada a los procesos, es una de las áreas de mayor interés para las Organizaciones de Economía social. El Coaching es un recurso de gran utilidad para aumentar y enriquecer los procesos de formación continua de los trabajadores con excelentes resultados, lo que nos permite afirmar que los directivos que reciben Coaching tienen más posibilidades de aplicar en su equipo las nuevas habilidades adquiridas, que aquellos que no lo reciben.
Ser Directivo supone mucho más que saber, supone ser capaz de crear relaciones sólidas y ambientes que posibiliten el aprendizaje, como afirma Schank “el aprendizaje ocurre cuando alguien quiere aprender, no cuando alguien quiere enseñar”.
Así, una preocupación que es común a las Organizaciones de Economía social es cómo mejorar el desempeño y el desarrollo profesional de los directivos y jefes. Aunque las prácticas de Coaching en el ámbito empresarial pueden ser diversas, comparten fundamentos y técnicas comunes, asumiendo un profundo respeto por la profesionalidad de los directivos y jefes, la escucha activa, las preguntas y teniendo un profundo convencimiento de que el directivo o jefe, tiene y es capaz de identificar las mejores soluciones a aplicar en su práctica profesional.
• Éxito y bienestar de los trabajadores. El fin último de las intervenciones de Coaching Ejecutivo, es el de contribuir al éxito y bienestar de los trabajadores. Sin embargo, el Coaching también se aplica a los trabajadores obteniendo resultados prometedores, con efectos duraderos.
El Coaching efectuado a los trabajadores, aumenta su resiliencia, incrementando el rendimiento, además de estos beneficios, permiten que los conocimientos adquiridos se apliquen en mayor medida al puesto de trabajo.
Así los desafíos de un futuro incierto, marcado por las diferentes crisis económicas de esto últimos años y la que nos ha tocado vivir en la actualidad con el COVID-19 que ha tocado a todos los sectores, que a corto plazo se convertirá en otra gran crisis mundial, pero también la globalización y la innovación tecnológica y el cambio radical en el mercado laboral, afectan en gran medida a las Instituciones de Economía social lo que les provoca la necesidad de competir entre ellas para atraer el talento y la financiación.
• Integración de la Comunidad. Mientras el uso del Coaching en las Organizaciones de Economía Social va introduciéndose de manera paulatina, se ha detectado en los últimos tiempos un área emergente el Coaching con los Stakeholders.
¿Qué puede aportar el Coaching con los Stakeholders? Además de una herramienta de comunicación, el convertirnos en alguien que escucha y mediante unas preguntas adecuadas, ofrece un tipo de ayuda que no debilita, sino que empodera a los Stakeholders en la búsqueda de soluciones. Otro beneficio observado después de realizar un Coaching es el impacto positivo en la relación entre los Stakeholders y la Organización (En especial con la Dirección).
En el segundo caso, se trata de que, de forma voluntaria, algunos miembros de la comunidad local, ya sea porque han sido entrenados o porque son ya Coach, son emparejados uno a uno con trabajadores o Stakeholders, el objetivo es que estos tengan un mejor desempeño.
En definitiva, la implementación de una cultura de coaching funcionará solo sí:
• Está fuertemente vinculada con la estrategia de la Organización de Economía Social.
• Está alineada con su cultura.
• Es apoyada por estructuras formales e informales para catalizar el esfuerzo y sostenerlo.
Es esencial que los líderes de la Organización de Economía Social estén de acuerdo acerca del propósito del Coaching, cómo sus resultados beneficiarán al negocio y cómo los objetivos individuales se alinearán con los objetivos generales de la Organización de Economía Social. La estrategia organizacional y los objetivos de Coaching individuales deben estar alineados si se quiere obtener valor real del proceso. Más aún: la cultura debe ser pro-aprendizaje, en la cual el feedback, el desarrollo y el cambio se fomenten en todos los niveles. Por último, las iniciativas de coaching deben ser apoyadas por estructuras formales e informales. Turner descubrió que era poco probable que los líderes capacitaran a su staff diariamente, a menos que el Coaching fuera parte de un proceso estructurado por la empresa.
Las personas necesitan poner en práctica los conocimientos adquiridos a su propio ritmo. Y deben tener en cuenta la influencia que tienen los cambios, la carga de tareas e implicaciones de cada rol a causa de las nuevas competencias y herramientas otorgadas para mejorar su rendimiento.
Otro desafío importante en la creación de una cultura de Coaching es su sustentabilidad.
El Coaching es mucho más que individuos con acceso a un Coach externo para alcanzar metas en un determinado período. El futuro del Coaching no es que cada líder tenga un Coach, sino que se conviertan en Coaches internos.
Resulta obvio entonces la creación de una cultura de Coaching con varios pasos desde el Coaching individual, pasando por la aplicación de lo aprendido para, posteriormente, poder transmitirlo y convertirse así, en Coach interno. El objetivo sería aunar todos los esfuerzos de Coaching, tanto individuales como grupales como parte de la estrategia y cultura organizacional, como así también los resultados de rendimiento para generar un proceso auto sustentable. Por lo tanto, en última instancia, el enfoque de Coaching se pondrá en práctica como un medio importante para fomentar las relaciones con los clientes externos, lo que sumará valor externo al proceso y a la integración del ciclo completo de Coaching como elemento cultural.
Para asegurar la sustentabilidad del Coaching y su integración en la cultura empresarial, el desarrollo de la capacidad de capacitar es fundamental. El desarrollo de los propios Coaches además de mejorar la efectividad aporta otros beneficios: los Coaches internos conocen mejor que nadie la cultura de la Organización de Economía Social, sus metas y valores; lo que permitirá que cualquier capacitación o entrenamiento esté alineado con ellos. Transmitirán mejor los conocimientos dentro de la organización.
Otros beneficios tangibles que aporta el desarrollo de la capacidad de Coaching interna son:
• Mayor velocidad en el desarrollo de liderazgo.
• Mejora la lealtad de los gerentes para con la empresa.
• Incrementa la comunicación entre empleados.
• Desarrolla la habilidad de resolver conflictos.
• Renueva la habilidad y la pasión por enseñar o ayudar a otros.
La investigación ha demostrado que los programas tradicionales de gestión del cambio lineal no son suficientes para que la cultura organizacional incorpore el Coaching. Debe haber diálogo en todos los niveles para cambiar la identidad organizacional y para empoderar a los líderes emergentes; para transferir habilidades y comportamientos esenciales. La clave está en el desarrollo de una “cultura del Coaching” como parte de la estrategia de desarrollo del liderazgo organizacional.
Es importante destacar que, mientras el Coaching sea una práctica individual desconectada de los objetivos de la Organización de Economía Social y de su estrategia, no se lograrán las metas planeadas y se perderá una gran oportunidad tanto para el individuo como para la organización.